现代“儒商” 茅忠群的接班路

文/家办小掌柜 壹诺家办

家族企业是超高净值家族财富的主要根基，也是当前中国企业家的创富核心，所以中国家族财富传承，核心在家族企业传承。反观相近的本土历史，无可借鉴的前路，如何破局传承痛点、难点?找到独具中国家族特色的新立足点，是现阶段财富家族的迫切需求。

为此，家办研究院团队特研究整理了【国内外家族企业传承的典型案例系列】，为中国民营企业家家族传承提供一定的参考借鉴。

本篇主角为【方太集团家族】，其首创【创业式传承】，即“带三年、帮三年、看三年”的“三三制模式”，是如何实践的呢？背后的秘诀是什么？我们一起来看。

关于方太

方太集团创建于1996年，二十年来，方太始终专注于高端厨电领域，坚持“专业、高端、负责”的战略性定位，向着成为一家伟大企业的愿景迈进。方太专注于高端嵌入式厨房电器的研发和制造，拥有油烟机、蒸箱，以及原创发明的水槽洗碗机等九大产品线，致力于为追求高品质生活的人们提供优质的产品和服务。

目前方太有员工9000余人，除了雄厚的本土设计实力，方太还拥有大量来自德国、日本、意大利等地的国际知名设计师，具备德国、意大利原装进口高端厨房生产设备及国际工业制造先进技术，目前已成为厨房领域最成功的生产厂家之一。2020年1月9日，胡润研究院发布《2019胡润中国500强民营企业》，方太集团以市值160亿元位列第443位。

论家族企业二代的传承，方太集团无疑是国内家族企业传承中最为成功的企业之一。用三个“三年”总结提炼方太传承与转型的过程，即“带三年、帮三年、看三年”的“三三制模式”。

接班人基本信息

茅忠群的教育背景让他在产品研发上有很大优势。这使他参与进产品设计当中去，使得1996年规模只有三人的方太能够不断的发展下去。到2000年的时候，企业发展有了规模，茅忠群把这一年定为公司内部改革年，着手建立质量管理体系和营销体系，并且请来了三家咨询公司帮助方太建立管理系统。到现在，方太投入在员工身上的培训时间达到了平均每人50小时。

接班人培养

培养路径总结

国内本科毕业，放弃读博——回乡与父创业—国外进修—管理公司—接管公司

培养历程

01 国内本科毕业，放弃读博

1994年，茅忠群从上海交通大学研究生毕业以后，进入了飞翔集团。飞翔集团是茅理翔几十年创业打造出来的。然而，茅忠群却并不想“坐享其成。”虽然当时茅理翔的打火机企业飞翔集团已经做到世界出口量第一，但是却因为技术含量低、竞争激烈而面临困境。这时候，儿子茅忠群刚刚从上海交通大学研究生毕业，正准备越洋去美国读博士。

为了让儿子留下来，茅理翔答应了三个要求:“一是把新企业从原来的小镇到开发区，二是除非我看中的人，原来集团的人一个都不要，三是关于新项目的决策要由我说了算。”

经过一年的市场调研，父子俩把二次创业的项目定为抽油烟机。1995年方太时具有限公司成立，茅理翔任董事长，其妻张招娣任监事会主席，儿子茅忠群任总经理。在对抽油烟机的命名上，茅理再一次听从了儿子的意见:取名方太。于是，从1995年开始，茅忠群带领10个人开始运作方太品牌，这恰恰是他与其他第二代民营企业家的不同，当时他26岁。

02 回乡与父创业，创造家族制管理模式

1996年,茅理翔和27岁的儿子茅忠群开始人生中的第二次创业，创立宁波方太厨具有限公司，以生产抽油烟机等厨房产品为主。这期间，方太完成了从家长制管理向制度化管理的转变、从家族人管理向经理人管理的转变、从个人管理向团队管理的转变，创造了方太特色的现代家族制管理模式，完成了从传统家族制向现代家族制的转型。

方太厨具有限公司成立后，茅理翔任董事长，其妻任监事会主席，儿子茅忠群任总经理，除此之外高层中没有一个家族成员。当初茅理翔设定了对茅忠群的“带三年，帮三年，看三年”的过程。实质上应该说是用了6年。

三步走战略

· 第一个三年将企业产品的开发权下放给子女，让子女逐渐熟悉企业的运作过程；

· 第二个三年则是经销权的下放。帮助子女组合整个产业链，并获得市场的认可；

· 第三个三年则是管理权的彻底交接。通过这种阶段式、渐进式的交班模式，不仅使得接班人的管理能力与知识获得积累，同时也实现了企业的平稳过渡。

在企业管理上，茅忠群坚持最高管理层必须是家族成员，但经营队伍则一定要全部采用经理人，也就是形成传统的家族企业制度+现代化的经营管理体系。

故形成的结构为：董事长为茅理翔，经过六年的放权，目前主要在品牌层面进行把控，经营团对主要由总经理茅忠群负总责，并在总经理架构下组建属于其自己的管理团队，既保持家族制的绝对控股90%的幅度，又适当拿出10%的股权给予其由博士、硕士等组成的高知管理团队。在家族所有权层面，方太要始终保持绝对控股的地位，这一点不会动摇。

但在经营层面，方太要强调淡化家族制的决定，经营团队除家族成员茅忠群之外，全部采用经理人制度，总经理以下排除所有家族成员介入，目前，在方太的股权比例上，女儿拥有方太的14%的股权，但不参与任何的经营。

从2002年淡出，到2008年准备卸任董事长，从物质层面到文化层面，茅理翔最终通过每年不低于100多场的家族演讲，为方太集团的父子两人交班提供了一层厚厚的文化外衣。

03 创业成功，接管公司，家业长青学院出现

2004年，茅理翔正式辞去方太集团董事长一职。为了保证交班的有效性，茅理翔不仅通过简单的股权安排来明晰产权，而且在经营管理权上也做了精心安排：

①   在创业初期就约定“兄弟姐妹，亲戚可以在企业工作，但不能担任车间主任以上的管理职位”，这一规定至今仍被执行。

②   除董事长、总经理、财务总监外，公司的领导层与管理层不允许任何茅氏成员与姻亲家族成员进入，全部通过招聘外部引进。

③   女儿茅雪飞持有公司14%的股份，但是不参与任何经营管理活动，只享受股东权益。

④   为避免“创业元老”与“老员工”对经营权的干涉，将这些“元老”统一剥离到下属企业中，正所谓“杯酒释兵权”。

目前，方太的经营管理权集中在茅忠群负责的经理会（由总监以上高层管理人员组成）手中，即便是茅理翔本人也不参与企业的经营管理，采取了主动回避政策，以利于茅忠群经营权威的建立与维持。

如今的方太，在茅忠群的领衔下，已成为中国厨电行业的领导品牌。23年来，方太销售收入突破100亿元。茅忠群立志，要在2030年，以“为了亿万家庭的幸福”为使命，成为一家千亿级企业。

从茅理翔2002年淡出方太，到2004年希望建设一个家族培训学院，茅首先是方太集团的创办人，然后才是家族培训学院的创始人，这个一退一进的过程实质上也是茅理翔与茅忠群父子一进一退的过程。